Esce GPT-6 Astra e nel video costruisce un PowerPoint. Che delusione.

Ieri OpenAI ha lanciato GPT-6 Astra e lo presenta come il miglior modello al mondo per l’uso del computer: naviga il browser, compila i moduli, muove i fogli di calcolo, attraversa le applicazioni desktop e porta a casa un lavoro dall’inizio alla fine come farebbe una persona seduta lì. Tecnicamente è impressionante. Poi guardo il video degli use case e, tra le altre cose, lo vedo prendere una manciata di slide di template e costruirci sopra un deck intero, tenendo tono e impaginazione coerenti fino all’ultima pagina.

Che delusione. Non perché sia poco, è tantissimo, ma perché ho avuto la sensazione di guardare una tecnologia del 2026 usata per perfezionare un rituale del 1996.

Tre anni dentro una corporate, a guardare riunioni che non decidevano niente

Non parlo per teoria. Ho passato tre anni dentro una grande organizzazione e ho visto centinaia di riunioni costruite interamente attorno a un PowerPoint, dalle quali non usciva nessuna decisione. Zero. Si usciva con un giro di email, un file aggiornato e la prossima riunione in calendario.

La cosa che mi lasciava senza parole era il costo di produzione, e non parlo di quattro o cinque persone. Parlo di decine, perché prima della riunione vera c’erano le review. La pre-review con il capo diretto, quella con l’altra funzione che doveva dare l’assenso, il giro di commenti via email, la versione aggiornata, una nuova pre-review perché nel frattempo era cambiato un numero, e il ciclo che ripartiva. Ogni passaggio muoveva persone diverse: chi tirava fuori i dati da un sistema, chi li incollava in Excel, chi li impaginava, chi li arricchiva perché così com’era sembrava povero, chi li rileggeva per trovare la formulazione che non offendesse nessuno. Decine e decine di ore di persone brave e pagate bene, sommate su un file. E poi la riunione consisteva nel leggere quel file ad alta voce, slide dopo slide, davanti a gente che lo aveva già ricevuto.

Con il tempo ho capito che quella fatica non era un effetto collaterale: era la funzione. Il deck era diventato uno strumento di deresponsabilizzazione. Serviva ad allungare le tempistiche, perché finché il documento non è pronto non si decide. Serviva a distribuire la responsabilità su tre livelli gerarchici, così che alla fine non fosse di nessuno. E serviva soprattutto come uscita di sicurezza: quando qualcosa andava storto, c’era sempre la possibilità di dire che era scritto a pagina quattordici e che qualcuno non aveva letto bene. Difficile trovare una polizza assicurativa che costi così poco e copra così tanto.

Un PowerPoint dovrebbe essere solo un supporto visivo, un modo per aiutare chi ascolta a capire quello che stai dicendo. E una riunione dovrebbe avere un oggetto dichiarato, uno scopo e un risultato che vuoi portare a casa quando esci da quella stanza. Se togli queste tre cose, resta un rito che consuma il tempo di dieci persone. Ed è esattamente per questo che chi vuole lavorare, nelle aziende, odia le riunioni: non perché sia asociale, ma perché ha imparato a riconoscere quando sta assistendo a una recita.

Il primo a sbagliare, però, sono stato io

Prima di prendermela con OpenAI devo mettermi in fila, perché lo stesso errore l’ho fatto anch’io. Su MenthorQ, il SaaS americano di cui sono CFO, ho automatizzato il board-pack mensile: dai dati grezzi a P&L, unit economics e KPI con la narrativa già scritta, in poche ore invece che in giorni. Ne vado ancora orgoglioso, tanto che è una delle schede della pagina in cui racconto cosa costruisco con l’AI.

A distanza di qualche mese, però, la lettura onesta è un’altra: ho automatizzato la produzione del documento, non la decisione. Il board legge più in fretta, discute nello stesso modo di prima e decide con la stessa latenza di prima. Ho tolto giorni di lavoro a me, il che non è poco. Non ho tolto un’ora al tempo che passa tra il momento in cui un’evidenza esiste e il momento in cui qualcuno si prende una scelta, che è l’unica cosa che sposta davvero i numeri.

Ottimizzare il collo di bottiglia sbagliato è un errore che riconosco al volo negli altri e che ho impiegato un’estate a vedermi addosso. È anche un tema su cui sono già inciampato in modo diverso, quindi diciamo che ho una certa esperienza.

Il gusto retrò di trent’anni fa

C’è poi una cosa che dico con affetto, perché su PowerPoint ho costruito anche io una parte della mia carriera: ha il sapore di trent’anni fa. Il rettangolo 16:9, il titolo in alto, i bullet allineati, la transizione, il puntatore. È un formato nato quando i dati stavano su un lucido e il proiettore era una conquista, ed è ancora l’oggetto standard con cui una multinazionale decide dove mettere venti milioni. Che nel 2026 sia ancora così è, come minimo, curioso.

Il mio metodo, da un po’ di tempo, è stato sostituirlo con l’HTML. E funziona meglio davvero: una pagina si aggancia ai dati veri, cambia mentre la guardi, permette di scendere nel dettaglio, integra grafica e suono in modo decente invece che con una clip-art, mostra tre scenari invece di uno. E soprattutto oggi la scrive l’AI in pochi minuti, cosa che faccio regolarmente. Chi passa da un deck a un artefatto HTML fa un salto di qualità immediato, senza discussioni.

Ma qui devo essere onesto con me stesso, ed è il punto di tutto il pezzo: passando a HTML ho cambiato il mezzo visivo, non il paradigma. Il processo è rimasto identico, cioè qualcuno prepara un oggetto e lo mostra agli altri, e gli altri guardano. Ho reso più bella e più ricca la recita. Non ho cambiato il fatto che fosse una recita.

La Decision Room

Il salto vero non è un documento più bello. È un ambiente in cui dati, ragionamento, opzioni, decisioni ed esecuzione stanno tutti dentro lo stesso oggetto. Lo chiamerei Decision Room: un artefatto vivo, collegato alle fonti ufficiali, interrogabile durante la riunione e capace di trasformare la decisione in esecuzione senza uscire dal contesto. La differenza di fondo è che oggi costruiamo una narrativa e poi proviamo a decidere, mentre lì costruiremmo direttamente il contesto necessario per decidere.

Quel mockup l’ho fatto generare proprio ad Astra, per vedere se l’idea reggeva anche visivamente, e la risposta è sì. C’è una certa ironia nel farsi disegnare l’alternativa al deck dallo stesso modello che mi ha deluso facendo un deck. Dentro ci stanno sei cose. L’agenda come contratto della riunione, con la sequenza dei temi, il tempo allocato e la decisione attesa da ogni blocco, cioè esattamente l’oggetto e lo scopo che nelle riunioni che ho vissuto non c’erano mai. I KPI letti in tempo reale dai sistemi ufficiali, con timestamp e possibilità di scendere nel dato, non screenshot presi il venerdì prima. Un briefing dell’AI su anomalie, segnali deboli e ipotesi causali, con il livello di confidenza dichiarato e le evidenze sempre a portata di clic. Un simulatore di scenari che prezza le alternative mentre le discuti. Un registro delle decisioni approvate nello stesso ambiente, con razionale, owner, deadline e KPI di verifica. E l’esecuzione, che parte da lì e si aggiorna da sola nella riunione del mese dopo.

Guarda il timer in alto a destra e il blocco delle decisioni da approvare: sono i due dettagli che cambiano la fisica della stanza. Sai quanto tempo resta e sai cosa devi portare a casa prima di uscire. Prova a immaginare la stessa riunione senza quei due elementi e hai descritto ogni riunione a cui hai partecipato quest’anno.

Prendi la review commerciale mensile, che esiste praticamente ovunque. Oggi richiede giorni di preparazione e decine di slide. In questo formato la storyline non sparisce, anzi diventa più esplicita: cinque minuti sui KPI per capire cosa sta succedendo, dieci sulle anomalie per capire dove si concentra il problema, dieci sulle cause, dieci sugli scenari, quindici sulle decisioni da approvare e dieci su chi fa cosa entro quando. Durante la riunione non si sfogliano slide, si attraversa una sequenza di decisione, e quando una scelta viene approvata owner e KPI sono già agganciati.

A quel punto PowerPoint non è più il posto dove nasce il lavoro. Diventa un formato di export per la comunicazione esterna, l’archiviazione e la compliance, cioè per tutte le situazioni in cui serve davvero una fotografia ferma.

Ma poi come lo fai adottare a trentamila persone?

Questa è la domanda che di solito uccide le idee belle, e infatti me la faccio prima. Non puoi chiedere a migliaia di persone di diventare designer, sviluppatori o prompt engineer: il paradigma nuovo deve essere più semplice di PowerPoint, non più complesso. Quindi non distribuisci uno strumento vuoto, distribuisci prodotti verticali già configurati sui rituali che l’azienda ripete comunque ogni mese, dal comitato esecutivo al controllo di gestione, dalla pipeline commerciale alla control tower delle operations, fino al comitato investimenti.

Sotto il cofano serve la parte noiosa, che è sempre quella che decide se una cosa funziona: template per tipo di riunione, connettori alle fonti ufficiali, permessi, audit trail, versioning, e una regola non negoziabile sulle decisioni che pesano, cioè che l’AI prepara e le persone decidono. È lo stesso principio con cui gestisco il mio portafoglio, dove l’AI prepara l’ordine e la mano che lo trasmette resta la mia. Non è un limite di efficienza, è il punto in cui il controllo diventa reale invece che dichiarato.

E cambia anche la metrica. Non quante slide produciamo, né quante ore l’AI ci fa risparmiare nella formattazione, ma quante decisioni di qualità l’organizzazione riesce a prendere ed eseguire per unità di tempo. Un’azienda può avere più dati, più dashboard e più AI dei concorrenti e restare lentissima. Il vantaggio nasce quando converte più in fretta l’informazione in scelta, la scelta in responsabilità e la responsabilità in risultato.

Una precisazione onesta

La Decision Room è una proposta mia, non un prodotto che esiste e non qualcosa che OpenAI ha annunciato. Astra e la nuova generazione di modelli agentici la rendono plausibile, perché la tecnologia sa già muoversi tra applicazioni, leggere il contesto, produrre artefatti e seguire flussi a più passi. Ma tra il plausibile e il funzionante ci sono di mezzo i connettori, i permessi e soprattutto le abitudini di qualche milione di persone, e quella è la parte che nessun modello risolve al posto nostro.

Se usiamo l’AI per fare meglio quello che facevamo ieri, otteniamo produttività incrementale, che comunque è un buon affare. Se la usiamo per mettere in discussione il deliverable stesso, cambiamo il modo in cui funzionano le organizzazioni.

Il conto che non mi ero fatto

Quello che mi porto dietro da questa storia non riguarda OpenAI. Riguarda il fatto che per tre anni ho guardato persone brave consumare settimane su file che non facevano decidere nessuno, ho pensato che il problema fosse la qualità dei file, e quando ho avuto in mano lo strumento per risolverlo ho automatizzato la produzione dei file. È lo stesso errore che facciamo quando compriamo un tool nuovo per un flusso di lavoro che andrebbe cancellato, e ha il vantaggio nascosto di sembrare sempre produttivo.

La domanda che mi resta è semplice, e vale molto oltre l’AI: se oggi potessimo ridisegnare da zero una riunione aziendale, inventeremmo davvero un file di quaranta pagine da proiettare su un muro? Io credo di no. E la cosa che mi rende ottimista è che, per la prima volta da quando faccio questo mestiere, la risposta non dipende più da chi ha il budget per il software, ma da chi ha la curiosità di rimettere in discussione il proprio venerdì pomeriggio.

Fonti: OpenAI, GPT-6 Astra, 3 settembre 2026; Fortune e CNBC sul lancio e sulle capacità di computer use; Engadget sul video di lancio, che mostra anche la costruzione di slideshow; la demo del deck costruito da poche slide del template aziendale è nella pagina di lancio OpenAI citata sopra. Il mockup della Decision Room è un’immagine generata con GPT-6 Astra a scopo illustrativo. Le considerazioni su PowerPoint, processi decisionali e Decision Room sono una proposta editoriale, non la descrizione di un prodotto esistente.