Ho corso una maratona e per mesi sono stato convinto che la corsa fosse il cuore del mio allenamento. Poi ho letto Outlive di Peter Attia e ho capito di sbagliarmi nel modo più utile possibile, perché l’errore che commettevo in palestra era esattamente lo stesso che vedo commettere ogni giorno dagli imprenditori, me compreso. Continuavo ad allenare la cosa in cui ero già bravo, e ignoravo con metodo tutto il resto.
Attia costruisce la sua idea di longevità su quattro pilastri (forza, stabilità, zona 2 e VO2 max), e il punto che mi ha colpito è profondamente controintuitivo. Per chi corre molto, il margine di miglioramento più grande non sta affatto nella corsa, ma nella forza, nella stabilità e nel lavoro ad alta intensità, cioè proprio in ciò che un maratoneta tende a trascurare. La capacità aerobica, che era il mio terreno comodo, risultava già coperta. Il vero buco stava altrove, in quei pilastri silenziosi che non restituiscono soddisfazione immediata e che per questo è facilissimo saltare.
Perché i nostri punti di forza diventano punti ciechi?
Perché ciò in cui siamo bravi ci regala gratificazione, e la gratificazione crea dipendenza. Un fondatore che è un ottimo commerciale continuerà a vendere anche quando l’azienda avrebbe un disperato bisogno di processi, e un founder tecnico continuerà a scrivere codice anche quando il problema vero è ormai il go-to-market. Lo facciamo perché restare nel territorio in cui siamo forti è confortevole e ci fa sentire produttivi, mentre affrontare le nostre debolezze ci espone al rischio di fare brutta figura, prima di tutto davanti a noi stessi. Il paradosso, che ho imparato sudando e che vale identico nel lavoro, è che il pericolo non si annida quasi mai dove ci sentiamo solidi. Si annida con precisione nel punto che non stiamo guardando.
Qual è il pilastro che tutti saltano?
Nel modello di Attia è la stabilità, e non è un caso che la definisca il pilastro più sottovalutato in assoluto. È quello che non si vede, che non fa numero, che non racconti agli amici, eppure è la base che ti consente di reggere il carico di tutto il resto senza farti male. In azienda questa stabilità porta nomi poco affascinanti come i processi, la disciplina finanziaria, il presidio dei dati e la solidità operativa. Nessuno fonda una società perché sogna di costruire procedure interne, però è esattamente l’assenza di queste fondamenta che fa cedere le imprese quando finalmente arriva il carico serio, nello stesso modo in cui l’infortunio si presenta quando alzi l’intensità senza avere prima costruito la struttura per sostenerla.
Perché “nella norma” non significa “ottimale”?
Perché i valori di riferimento nascono da una media, e quella media include moltissime situazioni tutt’altro che sane. Attia insiste a lungo su questa distinzione, ricordando che i range “normali” degli esami del sangue derivano da una popolazione che in larga parte non sta affatto bene, e che quindi rientrare nella norma non vuol dire essere nelle condizioni migliori possibili. Quando ho letto questo passaggio ho pensato immediatamente alle aziende. Dire “siamo profittevoli” è una frase che rassicura, ma profittevoli rispetto a cosa, e ottimali rispetto a quale potenziale reale? Accontentarsi della media resta il modo più educato e silenzioso per scivolare nella mediocrità, mentre tutti intorno continuano a dirti che va tutto bene perché i numeri, in fondo, sono nella norma.
Come si misura ciò che conta davvero?
Si comincia smettendo di affidarsi alle sensazioni e iniziando a guardare i dati veri. Mi sono ritrovato dentro una contraddizione che faccio ancora fatica a giustificare, perché io non gestirei mai un’azienda a intuito, pretendo i numeri, il cruscotto, le metriche, e poi mi sono accorto che stavo “ottimizzando” la cosa più importante che ho senza un singolo dato in mano. Allenavo la mia capacità aerobica senza conoscere nemmeno il livello di partenza. È precisamente ciò che moltissimi founder fanno con i fondamentali del proprio business, prendendo a istinto decisioni su variabili che si potrebbero misurare con grande precisione. La misurazione non è un vezzo da ossessivi del controllo, è semplicemente l’unico modo onesto per sapere se stai migliorando sul serio oppure se ti stai soltanto raccontando una storia comoda.
Qual è la dose minima efficace?
È il più piccolo insieme di azioni ad alto impatto che riesci davvero a sostenere nel tempo. Quando ho ridisegnato la mia routine la tentazione iniziale era costruire un piano perfetto e massimalista, di quelli impeccabili sulla carta che nella realtà finisci per abbandonare dopo tre settimane. Vale per l’allenamento e vale in modo identico per il lavoro, perché continuiamo a preferire la cattedrale che non finiremo mai alla casa modesta che potremmo davvero abitare. La verità poco eroica è che gran parte del risultato arriva da poche cose fatte con costanza, e che la costanza conta molto più della perfezione teorica. Scegliere meno, e poi difenderlo con disciplina, è una forma di intelligenza strategica che sottovalutiamo soltanto perché non è spettacolare.
La parte più scomoda di questo ragionamento non è capire quali siano i fondamentali da allenare, perché quello in fondo è il pezzo facile. La parte difficile è accettare che la disciplina più dura non consiste nel fare ancora di più in ciò che ci riesce bene, ma nel fermarci esattamente lì, nel punto in cui ci sentiamo più forti e quindi più al riparo. Continuiamo a rinforzare le mura che già reggono, mentre il cedimento arriva sempre dal lato che non abbiamo mai avuto il coraggio di osservare. Ogni tanto mi fermo e mi domando quale sia, oggi, il pilastro che sto saltando perché guardarlo da vicino mi costa troppo. Non ho ancora una risposta che mi convinca davvero, e ho il sospetto che il giorno in cui penserò di averla trovata sarà proprio il momento in cui avrò ricominciato a guardare soltanto ciò che mi viene facile.
